Η Τέχνη και οι Τεχνικές του Management II (2006)

Η ΤΕΧΝΗ ΚΑΙ ΟΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT (II)

Του ΝΙΚΟΥ ΚΕΛΠΕΚΗ

Στο προηγούμενο άρθρο μας (21/07/06) κάναμε μία πρακτική προσέγγιση των κεντρικών λειτουργιών της διοίκησης. Στο παρόν θ’ ασχοληθούμε με τις υποστηρικτικές λειτουργίες της διοίκησης, οι οποίες –ας το υπενθυμίσουμε– δεν είναι ήσσονος σημασίας.

Οι λειτουργίες

1. Επικοινωνία
2. Δημιουργικότητα
3. Λήψη απόφασης
4. Ανάθεση αρμοδιοτήτων και
5. Παρακίνηση[1]

επιτελούνται παράλληλα με τις κεντρικές λειτουργίες της διοίκησης και ο ρόλος τους είναι υποστηρικτικός ως προς αυτές: έρχονται να ενισχύσουν τον αντίκτυπό τους, λειτουργώντας ως εργαλεία, των οποίων η χρήση είναι καταλυτική για την βελτιστοποίηση των αποτελεσμάτων που επιδιώκουμε με τον σχεδιασμό, την οργάνωση, την ηγεσία, τον συντονισμό και τον έλεγχο.

Η επιτυχία του κάθε διοικούντος στελέχους εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την προσωπικότητά του και από τις σχέσεις του με τους άλλους. Μέσα από τις σχέσεις του αυτές επιδιώκει γόνιμες συνεργασίες που αποσκοπούν σε επίτευξη στόχων, τόσο επαγγελματικών όσο και προσωπικών. Η επιτυχία του, η επιτυχία των υφισταμένων του και η επιτυχία της επιχείρησης πρέπει να παρουσιάζουν συμβατότητα και να αποτελούν τις τρεις όψεις του ίδιου πολυδιάστατου σκοπού.

Μία συνθετική (και-και) και όχι διαζευκτική (ή-ή) νοοτροπία, σε συνδυασμό με καθημερινή πρακτική χρήση των υποστηρικτικών λειτουργιών της διοίκησης διασφαλίζει την επίτευξη του ανωτέρω τριπλού στόχου, μέσα από την άσκηση αποτελεσματικού management.

Η αποστολή του κάθε στελέχους περιλαμβάνει:

1. Προτεραιότητα στα αποτελέσματα
2. Διασφάλιση σχεδιασμού, οργάνωσης, ηγεσίας, συντονισμού και ελέγχου
3. Παρακίνηση της προσπάθειας των υφισταμένων
4. Δημιουργικότητα στη λήψη αποφάσεων
5. Ανάπτυξη των υφισταμένων με ανάθεση ουσιαστικών αρμοδιοτήτων
6. Βελτιστοποίηση όλων των ανωτέρω με χρήση αποτελεσματικής επικοινωνίας.

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ

Ονομάζουμε δημιουργικότητα την ικανότητα εξεύρεσης των καταλληλότερων απαντήσεων-λύσεων σε ζητούμενα-προβλήματα οποιασδήποτε σπουδαιότητας και φύσης. Η δημιουργικότητα είναι σαφώς ένα ουσιαστικό προσόν του ατόμου και μπορούμε να πούμε ότι, αφ’ ενός, είναι συστατικό στοιχείο κάθε προσωπικότητας και, αφ’ ετέρου, ότι επιδέχεται καλλιέργειας και βελτίωσης. Όλοι δηλαδή οι άνθρωποι μπορούν να αναπτύξουν δημιουργικότητα με την κατάλληλη εξάσκηση και εφαρμογή κάποιων πρακτικών κανόνων.

Εμποδίζουν την ανάπτυξη δημιουργικότητας:

1. η συνήθεια
2. η αρνητική στάση
3. η «πεπατημένη» ή, αν θέλετε, το «βόλεμα»
4. η έλλειψη αυτοπεποίθησης
5. η αποθάρρυνση
6. η έλλειψη διάθεσης για προσπάθεια
7. ο φόβος του προϊσταμένου

και, επομένως, πρέπει να περιορίζονται σταδιακά μέχρι πλήρους εξάλειψής τους.

Αντίθετα, η δημιουργικότητα προϋποθέτει:

1. σωστή προσέγγιση του ζητουμένου-προβλήματος
2. καταιγισμό ιδεών (brain storming)
3. πρωτοτυπία
4. ευκαμψία σκέψης, προσαρμοστικότητα
5. επιμονή
6. εύρος πνεύματος
7. αυτοπεποίθηση
8. θετική στάση,

ιδιότητες που καλούμαστε να αναπτύξουμε για να γίνουμε περισσότερο δημιουργικοί.

Πώς να αντλείτε δημιουργικότητα από τους υφισταμένους σας:

1. Εκθέστε τους το ζητούμενο-πρόβλημα και αφήστε τους να το μελετήσουν
2. Ενθαρρύνετε τον καθένα να εκφράζει απερίφραστα τις απόψεις του
3. Μη μπλοκάρετε με «κόκκινο φανάρι» καμία ιδέα
4. Ενθαρρύνετε τις καινοτόμες ιδέες
5. Στοχεύστε στην παραγωγή από αυτούς ποσότητας ιδεών («πράσινο φανάρι»)
6. Ωθήστε τους να «χτίσουν» οι μεν επάνω στις ιδέες των δε
7. Καλλιεργήστε ένα ενδοεπιχειρησιακό (ή ενδοτμηματικό) κλίμα ελευθερίας σκέψης και έκφρασης

Tip!

6 δημιουργικά ερωτήματα που μπορείτε να θέτετε καθημερινά στον εαυτό σας και στους υφισταμένους σας:

1. Τί μπορεί ν’ αυξήσει την παραγωγικότητα;
2. Θ’ αντέξει στον χρόνο; Θα έχει μεγάλη διάρκεια ζωής;
3. Υπάρχει γρηγορότερος-ευκολότερος-φθηνότερος τρόπος;
4. Μπορεί να χρησιμεύσει και κάπου αλλού;
5. Τί ωφελεί να προστεθεί-καταργηθεί-υποκατασταθεί-τροποποιηθεί;
6. Τί ωφελεί να επανοργανωθεί-συνδυαστεί-αλλάξει τελείως;

ΑΝΑΘΕΣΗ ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΩΝ

Το κάθε στέλεχος οφείλει να διασφαλίζει την συνέχεια της επιχείρησης. Ένας από τους τρόπους αυτής της διασφάλισης είναι και η δημιουργία καινούργιων στελεχών, η οποία επιτυγχάνεται, μεταξύ άλλων, και με την εκχώρηση (ή ανάθεση) αρμοδιοτήτων.

Στην καθημερινότητα, η ανάθεση αρμοδιοτήτων διευκολύνει τη λήψη αποφάσεων σε ιεραρχικό επίπεδο όσο το δυνατόν πιο χαμηλό, δηλαδή από ανθρώπους που βιώνουν έμπρακτα τα ζητήματα που ζητούν επίλυση και ως εκ τούτου είναι οι καταλληλότεροι να βρουν και να εφαρμόσουν τις πλέον ενδεδειγμένες και αποτελεσματικές λύσεις.

Είναι λογικό να υποθέσουμε ότι η ανάθεση αρμοδιοτήτων δεν γίνεται προς τον οποιονδήποτε τυχόντα υφιστάμενο. Παρόλα αυτά, πολλά στελέχη πέφτουν θύματα μιας πλειάδας παραγόντων που τα εμποδίζει να προβούν σε ανάθεση αρμοδιοτήτων:

1. Το στέλεχος δεν εμπιστεύεται τις (υπαρκτές) ικανότητες του υφισταμένου του
2. Το στέλεχος νοιώθει ανασφάλεια όταν ο υφιστάμενος είναι ιδιαίτερα ικανός
3. Το στέλεχος αγνοεί τη μεθοδολογία ανάθεσης αρμοδιοτήτων
4. Το στέλεχος είναι απρόθυμο να μοιραστεί την εξουσία του
5. Το στέλεχος δείχνει υπερβολική ακαμψία και συντηρητισμό ως προς το πώς πρέπει να εκτελείται μια εργασία
6. Το στέλεχος έχει την τάση να αναθέτει «ψίχουλα» αρμοδιοτήτων, κρατώντας για τον εαυτό του το «καλύτερο κομμάτι του γλυκού»

Στην πραγματικότητα, οι μόνοι παράγοντες που μπορεί να δυσχεράνουν αντικειμενικά την ανάθεση αρμοδιοτήτων είναι ότι:

1. Κάποιες ικανότητες ή/και η υλοποίηση κάποιων στόχων δεν μπορούν ν’ ανατεθούν σε άλλους
2. Η ικανότητα κρίσης του στελέχους δεν μεταβιβάζεται.

Τα 7 βήματα για την αποτελεσματική ανάθεση αρμοδιοτήτων:

1- Επιμελής επιλογή του κατάλληλου ατόμου
2- Σχεδιασμός της ανάθεσης αρμοδιοτήτων (βλέπε σχετική λειτουργία στο 1^ο μέρος του άρθρου)

• Των επιθυμητών αποτελεσμάτων
• Των κανόνων του «παιχνιδιού»
• Των ορίων ευθύνης και εξουσίας του
• Των προδιαγραφών απόδοσης, βάσει των οποίων θα αξιολογηθεί

5- Από κοινού ανάλυση του σχεδίου δράσης και συμφωνία επ’ αυτού
6- Έναρξη εφαρμογής του συμφωνηθέντος σχεδίου δράσης
7- Διασφάλιση της παρακολούθησης του σχεδίου δράσης και της σχετικής απόδοσης του υφισταμένου.

Tip!

ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

Η διαδικασία λήψης απόφασης σχετίζεται με την λειτουργία της δημιουργικότητας, διότι καλούμαστε να επιλέξουμε μία από τις απαντήσεις-λύσεις που έχουμε βρει για ένα δεδομένο ζητούμενο-πρόβλημα. Επομένως, η λήψη απόφασης έχει συνθετικό χαρακτήρα και έπεται της φάσης κατά την οποία αναλύουμε διεξοδικά το ζητούμενο-πρόβλημα.

Η λήψη απόφασης θα είναι τόσο πιο αποτελεσματική, όσο ακριβέστερα έχουμε καθορίσει τα επιθυμητά (ή προαιρετικά) και τα επιτακτικά (ή υποχρεωτικά) κριτήρια αξιολόγησης όλων των πιθανών λύσεων που θα μας έχει ήδη προσφέρει η εφαρμογή της δημιουργικής διαδικασίας.

Κατηγορίες αποφάσεων:

1. Απόφαση από διαίσθηση (feeling): εμπεριέχει υψηλό ποσοστό κινδύνου, διότι δεν βασίζεται σε αντικειμενική γνώση αλλά σε υποκειμενική εκτίμηση. Να αποφεύγεται!
2. Απόφαση εκ πείρας: η προηγούμενη γνώση και εμπειρία μειώνει τα ποσοστά κινδύνου. Να παίρνεται με μέτρο!
3. Απόφαση βάσει λογικής: ελαχιστοποιεί τον κίνδυνο, διότι σταθμίζει διεξοδικά όλα τα δεδομένα. Συνιστάται ανεπιφύλακτα!

Βέβαια, οποιαδήποτε απόφαση λαμβάνεται βάσει λογικής ή εκ πείρας και συνάμα έχει την σύμφωνη γνώμη της διαίσθησης, είναι πάντα η πλέον καλοδεχούμενη.

Tips!

• Το να πάρουμε οποιαδήποτε απόφαση είναι εύκολο. Το να πάρουμε μία καλή απόφαση είναι δύσκολο. Το να πάρουμε την σωστή απόφαση είναι δυσκολότερο.
• Η λήψη απόφασης είναι η έκφραση της εξουσίας σας. Μην ξεχνάτε όμως ότι καθορίζει παράλληλα και το μέγεθος της ευθύνης σας.
• Η άποψη «το να πάρεις μία κακή απόφαση είναι καλύτερο από το να μην πάρεις καμία απόφαση» είναι ίσως αποδεκτή όταν διακυβεύονται μόνο τα αγαθά αυτού που παίρνει την απόφαση και όχι όταν διακυβεύονται συλλογικά αγαθά, όπως αυτά μιας επιχείρησης και των ανθρώπων της. Στην επιχείρηση, όταν έχεις εξουσία να λαμβάνεις αποφάσεις, πρέπει να βρίσκεις οπωσδήποτε τρόπο να λαμβάνεις μόνο καλές αποφάσεις.

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ

Η επικοινωνία είναι στις μέρες μας η περισσότερο συζητούμενη και συνάμα η πλέον παρεξηγημένη ενδοεπιχειρησιακή δραστηριότητα. Δύσκολα θα αποδεχθεί κάποιος την ιδέα ότι αγνοεί σε μεγάλο βαθμό τους μηχανισμούς της αποτελεσματικής επικοινωνίας. Ακόμα δυσκολότερα θα αντιληφθεί ότι η καθημερινή άσκηση δραστηριοτήτων επικοινωνίας δεν διασφαλίζει επικοινωνιακή ποιότητα και αποτελεσματικότητα: το ότι επικοινωνούμε ακατάπαυστα δεν σημαίνει επ’ ουδενί ότι είμαστε καλοί επικοινωνοί.

Αντίθετα, η πολύχρονη χρήση της  επικοινωνίας από κάθε ενήλικο άτομο αποτελεί τα βαρίδια, που το εμποδίζουν να βελτιώσει προς το αποτελεσματικότερο τις επικοινωνιακές του ικανότητες και, κατά συνέπεια, τις σχέσεις του με τους άλλους.

Προσεγγίζοντας λοιπόν την επικοινωνία ως ενδοεπιχειρησιακή λειτουργία και ως εργαλείο άσκησης διοίκησης, δεν έχουμε μόνο να μάθουμε, να διδαχθούμε, αλλά και να αποβάλλουμε τις όποιες (συνήθως ευνοϊκές) προκαταλήψεις κουβαλούμε για τις επικοινωνιακές μας ικανότητες, καθώς επίσης και γι αυτές (συνηθέστερα αρνητικές) των άλλων.

Το τόσο μεγάλο και σημαντικό θέμα της ενδοεπιχειρησιακής επικοινωνίας αξίζει να του αφιερωθεί περισσότερος χώρος και χρόνος. Θα επανέλθουμε λοιπόν, από το επόμενο άρθρο μας, για εκτενή προσέγγιση του φαινομένου «ενδοεπιχειρησιακή επικοινωνία».

Θεσσαλονίκη, 08/09/2006

---