Η τέχνη του management
ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ
Του ΝΙΚΟΥ ΚΕΛΠΕΚΗ
ΕΙΣΑΓΩΓΗ
Κατά την καθημερινή άσκηση της επαγγελματικής μου δραστηριότητας ως σύμβουλος επιχειρήσεων, έχω την ευκαιρία και την ευχέρεια της συνεχούς επαφής με στελέχη διαφόρων βαθμίδων ιεραρχίας, τα οποία διοικούν τμήματα επιχειρήσεων ή διευθύνουν επιτελικά ολόκληρες εταιρείες ποικίλων δραστηριοτήτων του βιομηχανικού κλάδου και του τομέα παροχής υπηρεσιών.
Μέσα από την κοινή προσέγγιση συγκεκριμένων διοικητικών προβλημάτων ή/και μέσα από ακαδημαϊκές συζητήσεις επί οργανωτικών θεμάτων διαμορφώνεται συχνότατα μία εικόνα, η οποία λειτουργεί ως σταθερό και κοινό φόντο στο τοπίο της μικρομεσαίας ελληνικής επιχείρησης: η διοικητική αρμοδιότητα γίνεται αντιληπτή ως ένας απροσδιορίστου φύσης εργασιακός φόρτος, σχεδόν κάτι που σαν αγγαρεία έρχεται να προστεθεί στις τόσες «δουλειές» που καθημερινά έχουμε να κάνουμε.
ΚΟΙΝΑ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ
Ένας αξιότατος μηχανικός ΑΕΙ που διοικεί την παραγωγή σημαντικής βιομηχανίας στη Βόρεια Ελλάδα, αφιερώνει το 90% του υπερφορτωμένου εργασιακού του χρόνου στην επίλυση τεχνικών προβλημάτων. Όταν είναι ανάγκη να διαχειρισθεί προβλήματα σχεδιασμού, οργάνωσης, συντονισμού και ελέγχου, τότε τα βιώνει ως εξωτερικά εμπόδια που παρεμβάλλονται απρόβλεπτα στη δουλειά του. Τελικά, πείσθηκε να παρακολουθήσει ένα εκτεταμένο εκπαιδευτικό πρόγραμμα management. Κατά δική του ομολογία, νοιώθει σαν να αναβαπτίζεται επαγγελματικά, αντιλαμβανόμενος πλέον ότι η θέση εργασίας που κατέχει δεν είναι «μηχανικός» αλλά «διευθυντής παραγωγής».
Ένας ιδιοκτήτης και διευθυντής μικρής επιχείρησης με 30 περίπου εργαζομένους, έχει παρακολουθήσει αρκετά σεμινάρια διοίκησης και, πεπεισμένος για την ωφελιμότητά της, έχει δομήσει ένα επαρκές οργανωτικό σχήμα για την επιχείρησή του: οργανόγραμμα, περιγραφές θέσεων εργασίας, διαδικασίες, οδηγίες εργασίας, κλπ. Παρόλα αυτά η καθημερινότητα του μικροκόσμου της μονάδας του βρίθει προβλημάτων: ανεπαρκής συνεννόηση από κακή επικοινωνία, αναποτελεσματική διαχείριση χρόνων, έλλειψη ανάληψης πρωτοβουλιών, αδυναμία λήψης γρήγορων και σωστών αποφάσεων. Αποτέλεσμα; Τα προβλήματα συσσωρεύονται στο γραφείο του (και μόνο στο δικό του!) και αντιμετωπίζονται αποσπασματικά (και μόνο από αυτόν!) ως ειδικά επιμέρους συμπτώματα, χωρίς να αναζητούνται οι γενικότερες και βαθύτερες αιτίες που τα προκαλούν, χωρίς να αναζητούνται ευρύτερες λύσεις, χωρίς να επιλέγονται οι καλύτερες από αυτές μέσα από μία ορθολογική διαδικασία λήψης απόφασης. Το οργανωτικό (προ)σχήμα δεν είναι θαυματουργό. Δεν αρκεί να δομήσεις «στα χαρτιά» μία μορφή οργάνωσης. Πρέπει να εφαρμόζεται στην καθημερινότητα από όλα τα στελέχη, τους ανθρώπους δηλαδή που τους έχει ανατεθεί ευθύνη και εξουσία. Αυτό είναι διοίκηση!
Ένα στέλεχος οικονομικής ακαδημαϊκής κατάρτισης, με εμπειρία δεκαπέντε ετών σε επιχειρήσεις, είναι σήμερα προϊστάμενος λογιστηρίου μίας ανθούσας εμπορικής επιχείρησης. Διοικεί άμεσα δύο λογιστές, οι οποίοι με τη σειρά τους στελεχώνονται από έναν βοηθό λογιστή ο καθένας. Μου παραπονούνταν πρόσφατα ότι «τα άλλα τμήματα φορτώνουν συχνά το λογιστήριο με επείγουσες εργασίες, οι οποίες ανατρέπουν τους ρυθμούς εργασίας, με αποτέλεσμα τη συστηματική υπέρβαση των ωραρίων, των κοστών και των ανθρωπίνων φυσικών, ψυχικών και διανοητικών ορίων». Του απάντησα ότι είναι σαφής η σχέση αιτίας-αποτελέσματος αυτής της κατάστασης. Του εξήγησα ότι αν ,ως σύμβουλος επιχειρήσεων, είχα το μαγικό ραβδάκι που αυτοστιγμεί λύνει τέτοιου είδους προβλήματα, θα είχα προ καιρού λύσει το δικό μου βιοποριστικό. Τέλος, τον ρώτησα πότε επιτέλους θα ασκήσει ηγεσία στον χώρο ευθύνης του για να λύσει αυτό το οργανωτικό-διοικητικό θέμα, επί του οποίου, βάσει οργανογράμματος και ελέω διοίκησης, έχει πλήρη αρμοδιότητα.
Οι πρωταγωνιστές των ανωτέρω περιπτώσεων δεν είναι εικονικοί χαρακτήρες, που αναφέρονται ακαδημαϊκά ως μελέτη περιπτώσεων. Αντιπροσωπεύουν την συντριπτική πλειοψηφία των στελεχών μικρομεσαίων ελληνικών επιχειρήσεων και είμαι βέβαιος ότι οι περισσότεροι από εσάς που με διαβάζετε, προσλαμβάνετε οικείες εικόνες από τις παραπάνω ενδεικτικά αναφερθείσες περιπτώσεις.
ΤΕΧΝΟΚΡΑΤΕΣ VS ΜΑΘΗΤΕΥΟΜΕΝΟΙ ΜΑΓΟΙ
Η δουλειά του στελέχους είναι να ασκήσει διοίκηση. Έτσι, για τον προαναφερθέντα φίλο μηχανικό παραγωγής, όχι μόνο το management δεν είναι παράπλευρο επιπρόσθετο καθήκον, αλλά αντίθετα, τα τεχνικά προβλήματα που θεωρούσε ότι αποτελούσαν την πεμπτουσία της εργασίας του, είναι μέρος μόνον των οργανωτικών διοικητικών του καθηκόντων. Ο manager διοικεί τα μέσα παραγωγής: διαχειρίζεται κεφάλαια, τεχνικά μέσα, ανθρώπους. Και τα διαχειρίζεται με ένα διπλό σκοπό: αφενός την επίτευξη της ανάπτυξης της επιχείρησης με τη συμβολή του χώρου ευθύνης του και αφετέρου τη διασφάλιση της ευημερίας και της επαγγελματικής εξέλιξης του ιδίου και των υφισταμένων του.
Η άσκηση διοίκησης δεν είναι επιστήμη, είναι τέχνη: αρκεί το στέλεχος να κατέχει και να εφαρμόζει τις λειτουργίες της διοίκησης, όπως αυτές απεικονίζονται στον παραπάνω πίνακα.
Η διοίκηση δεν είναι επιστήμη, αντλεί όμως την ύπαρξή της από ένα πολυεπιστημονικό υπόβαθρο. Πολιτική επιστήμη, οικονομία, κοινωνιολογία, ψυχολογία, κοινωνική ψυχολογία, δημογραφία, στατιστική αποτελούν επιστημονικά γνωστικά πεδία, με τα οποία θα πρέπει να είναι εξοικειωμένος ο σύγχρονος manager.
Δεν υφίσταται κανενός είδους «διαισθητικό management», παρά μόνο σε κάποιο νεφέλωμα του μυαλού των μαθητευόμενων μάγων της διοίκησης.
Το «εμπειρικό management» πρέπει να κλείσει οριστικά και αμετάκλητα τον ιστορικό του κύκλο στην Ελλάδα. Εφόσον οι απαιτήσεις και προσδοκίες της ελληνικής επιχείρησης θέλουν να την εντάσσουν στον όμιλο των αναπτυγμένων οικονομιών, όλοι μας, από οποιαδήποτε ιεραρχική βαθμίδα και εάν υπηρετούμε την (οποιουδήποτε μεγέθους) ελληνική επιχείρηση, από τον Διευθύνοντα Σύμβουλο έως το στέλεχος στη βάση της πυραμίδας, οφείλουμε να αποτάξουμε διοικητικές τεχνικές και πρακτικές άλλων εποχών.
Η άσκηση διοίκησης είναι μια ορθολογική διεργασία επίλυσης προβλημάτων, εξεύρεσης απαντήσεων σε ζητούμενα, η οποία αποτελείται από συγκεκριμένα και διακριτά στάδια:
- Συλλογή και συγκέντρωση αντικειμενικών δεδομένων (στοιχείων της πραγματικότητας, γεγονότων)
- Στατιστική τους επεξεργασία
- Ανάλυση των αποτελεσμάτων
- Διεξοδική διερεύνηση των αιτιών
- Δημιουργική αναζήτηση λύσεων, απαντήσεων
- Λήψη απόφασης για την υιοθέτηση της καταλληλότερης λύσης
- Σχεδιασμός της υλοποίησης της ληφθείσας απόφασης
- Επικοινωνία και παρακίνηση κατά την εντολή εκτέλεσης του σχεδίου προς τους υφισταμένους
- Συντονισμός των ενεργειών υλοποίησης της απόφασης
- Έλεγχος των αποτελεσμάτων.
ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ
Η δημιουργικότητα πρέπει να διατρέχει εγκάρσια την άσκηση όλων των υπολοίπων λειτουργιών της διοίκησης. Επιτρέπει στο στέλεχος να:
- τοποθετεί τα προβλήματα-ζητούμενα στις πραγματικές τους διαστάσεις
- συλλαμβάνει και επεξεργάζεται καινούργιες και καινοτόμες ιδέες
- έχει υψηλή παραγωγικότητα σε ιδέες
- εξάγει την ποιότητα μέσα από την ποσότητα των ιδεών.
Ο σχεδιασμός-προγραμματισμός είναι η εκ των ών ουκ άνευ λειτουργία. Εν αρχή ήν ο σχεδιασμός και χωρίς σχεδιασμό κανένα έργο δεν πρέπει να επιχειρείται, καμία δράση να μην αναλαμβάνεται, καμία ενέργεια να μην υλοποιείται. Ο σχεδιασμός-προγραμματισμός είναι που επιτρέπει:
- τη μετάβαση από μια υπάρχουσα σε μια επιθυμητή κατάσταση, χρησιμοποιώντας τις κατάλληλες μεθόδους και τα ενδεικνυόμενα μέσα
- τον καθορισμό των τακτικών στόχων, βάσει του ζητουμένου έργου και των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης
- τον καθορισμό σχεδίων και λειτουργικών προγραμμάτων
- τη σύνταξη του προϋπολογισμού έργου
- την παρακολούθηση, επίβλεψη και έλεγχο υλοποίησης των σχεδίων δράσης.
Η οργάνωση αποσκοπεί στην επίτευξη αρμονίας μεταξύ των εργασιών ενός τμήματος και των αποτελεσμάτων που αυτές αποσκοπούν να επιτύχουν. Τα κυριότερα συνθετικά της στοιχεία, που ο manager καλείται να εφαρμόσει είναι:
- ο καθορισμός προδιαγραφών απόδοσης και δεικτών επίδοσης
- η τμηματοποίηση του συνολικού έργου σε επιμέρους στοιχειώδεις εργασίες
- η ομαδοποίηση των στοιχειωδών εργασιών
- η δημιουργία οργανωτικών μονάδων και επιπέδων
- η αναλυτική περιγραφή των προς εκτέλεση εργασιών
- ο συσχετισμός εργασιών και επιθυμητού αποτελέσματος
- η ανασκόπηση των πεπραγμένων.
Ο συντονισμός, όπως υποδηλώνει και η ετυμολογία του όρου, συνίσταται στον συγχρονισμό των ανθρώπων με το έργο που αυτοί επιτελούν. Το στέλεχος, ως άλλος διευθυντής ορχήστρας, σκηνοθέτης και προπονητής:
- κατευθύνει αποτελεσματικά τις δυνάμεις του προς την επιτέλεση συγκεκριμένου έργου
- εναρμονίζει τις ενέργειες των υφισταμένων του
- συγχρονίζει το τμήμα του με τα άλλα τμήματα της επιχείρησης
- δημιουργεί κλίμα σιγουριάς και σταθερότητας
- διασφαλίζει την ευρυθμία κατά την υλοποίηση του έργου.
Η ηγεσία είναι συνάρτηση άλλων λειτουργιών της διοίκησης, τις οποίες και επηρεάζει δραστικά. Ηγούμαι των ανθρώπων του χώρου ευθύνης μου σημαίνει:
- κάνω αποτελεσματική χρήση της εξουσίας που απορρέει από την ιεραρχική μου θέση
- παράγω για την ομάδα μου τις στάσεις που αυτή προσδοκά από έναν ηγέτη
- διευθύνω, κατευθύνω, δείχνω συνεχώς τον δρόμο και καθοδηγώ
- στελεχώνομαι, αξιολογώ και εκπαιδεύω τους ανθρώπους μου
- παίρνω αποφάσεις και επικοινωνώ
- αναθέτω αρμοδιότητες και παρακινώ
Η εκχώρηση αρμοδιοτήτων είναι η μεταβίβαση μέρους των αρμοδιοτήτων ενός manager προς έναν ή περισσότερους υφισταμένους του, κατόπιν δικής του απόφασης. Αποσκοπεί, αφενός, στην εξάπλωση προς τα κάτω της διαδικασίας λήψης αποφάσεων και ανάληψης ευθυνών και, αφετέρου, στη διασφάλιση της συνέχειας της θέσης εργασίας του μέσα από τη δημιουργία καταστάσεων διαδοχής και πιθανών διαδόχων. Τα στάδια της είναι:
- η προσεκτική επιλογή του(των) ανθρώπου(ων) που θα γίνει(ουν) δέκτης(ες) των αρμοδιοτήτων
- ο σχεδιασμός της ανάθεσης αρμοδιοτήτων
- η κοινοποίηση στον(ους) υποψήφιο(ους) των προσδοκουμένων αποτελεσμάτων, των κανόνων, των ορίων ευθύνης και εξουσίας του(ς), των προδιαγραφών απόδοσης
- η κατάρτιση ενός σχεδίου δράσης από τον(ους) υποψήφιο(ους) και η έγκρισή του από τον εκχωρούντα manager
- η παρακολούθηση της υλοποίησης της ενέργειας ανάληψης αρμοδιοτήτων, μέχρι την πλήρη χειραφέτηση του(ων) λήπτη(ων) υφισταμένου(ων).
Ο αποτελεσματικός έλεγχος συνίσταται στο τρίπτυχο πρόληψη – συνεχής αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των διαδικασιών – διορθωτική ενέργεια σε περίπτωση μη αποδεκτής απόκλισης από το σχέδιο δράσης. Προϋποθέσεις επιτυχημένης εφαρμογής της καίριας λειτουργίας του ελέγχου είναι:
- η επεξεργασία και εφαρμογή ενός συστήματος ελέγχου
- ο καθορισμός μιας μεθοδολογίας αποτίμησης των αποτελεσμάτων
- η λήψη feed back από τους ελεγχόμενους υφισταμένους
- η εφαρμογή άμεσων και αποτελεσματικών διορθωτικών ενεργειών.
Η λήψη απόφασης είναι η εφαρμογή στην πράξη της εξουσίας του στελέχους. Στην επιχείρηση κατέχω εξουσία σημαίνει έχω το δικαίωμα να λαμβάνω αποφάσεις κατά την κρίση μου. Η λήψη απόφασης τροφοδοτείται μεθοδολογικά από τη διοικητική λειτουργία της δημιουργικότητας και συνίσταται σε:
- διεξοδική ανάλυση του προβλήματος
- αναζήτηση και εύρεση όλων των κατάλληλων εναλλακτικών λύσεων
- μελέτη των επιπτώσεων της απόφασης στην επιχείρηση
- λήψη της απόφασης και περιγραφή των διαδικασιών για την ορθή υλοποίησή της.
Η πολύπαθη αλλά και προσφιλής επικοινωνία αποτελεί μείζον εργαλείο συνεννόησης κατά τη διεξαγωγή των εργασιακών σχέσεων και τέμνει, επίσης, εγκάρσια όλες τις άλλες λειτουργίες της διοίκησης. Είναι όμως ταυτόχρονα και η πλέον παρεξηγημένη διοικητική λειτουργία. Οι αρχές της δύσκολα εφαρμόζονται, παρόλο που είναι απλές:
- ενεργή ακοή των άλλων
- πρακτική εφαρμογή των τεχνικών της ενδοεπιχειρησιακής επικοινωνίας
- ομαδικότητα
- διαχείριση ενδοεπιχειρησιακών επικοινωνιακών κρίσεων.
Η παρακίνηση γίνεται σήμερα αντιληπτή περισσότερο ως η δημιουργία, από το στέλεχος, ενός ενδοτμηματικού κλίματος πρόσφορου στην ανάπτυξη της αυτοπαρακίνησης, παρά σαν μία δυνατότητα επιρροής του manager επί των υφισταμένων του. Σύνθετη και πολύπλοκη διοικητική λειτουργία, σε στενή σχέση με τις λειτουργίες της επικοινωνίας, της ηγεσίας και της δημιουργικότητας, καλεί το στέλεχος να προβαίνει καθημερινά στις παρακάτω ενέργειες:
- ενδοεπιχειρησιακή διαχείριση των ανθρωπίνων ιδιαιτεροτήτων
- εναρμονισμός του ανθρωπίνου παράγοντα με τους στόχους της επιχείρησης
- δημιουργία προτύπων εργασιακής συμπεριφοράς και αποδοτικότητας
- παρότρυνση των υφισταμένων να πορεύονται προς την υλοποίηση των στόχων
- διεύθυνση τον αγώνα μέχρι την επίτευξη των στόχων.
ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΗΓΕΣΙΑ
Η εκπαίδευση σε θέματα διοίκησης και ηγεσίας όλων των στελεχών μιας σύγχρονης ελληνικής επιχείρησης δεν αποτελεί μόνο αναμφισβήτητη ευθύνη κάθε ηγετικής ομάδας, κάθε Διευθύνοντος Συμβούλου, κάθε Γενικού Διευθυντή, κάθε Υπεύθυνου Τμήματος, αλλά και απαράβατη προϋπόθεση για την ανάπτυξη της επιχείρησης μέσα σε ένα άκρως ανταγωνιστικό, διεθνώς επηρεαζόμενο και συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον.
Ως επαγγελματίας του κλάδου, όμως, έχω διαμορφώσει, σχετικά, την πεποίθηση ότι η ολοκληρωμένη εκπαιδευτική λύση που απαιτείται και αρμόζει για να δημιουργήσουμε ικανά τεχνοκρατικά διοικητικά στελέχη για την ελληνική μικρομεσαία επιχείρηση, των 50 έως 500 εργαζομένων, είναι τα μακροχρόνια εκπαιδευτικά προγράμματα και όχι η αποσπασματική και ευκαιριακή παρακολούθηση μικρής διάρκειας και περιορισμένης θεματολογίας σεμιναρίων.
Τα εν λόγω μακροχρόνια εκπαιδευτικά προγράμματα Διοίκησης και Ηγεσίας, πρέπει να μην έχουν αμιγώς ακαδημαϊκό χαρακτήρα, αλλά να συνδυάζουν ένα 40% μεστής επιστημονικής θεωρητικής προσέγγισης με ένα 60% μελέτης περιπτώσεων (case studies), γραπτών εργασιών in situ, ασκήσεων και ερωτηματολογίων ελέγχου γνώσεων.
Όχι, λοιπόν, μόνο συνιστώ ανεπιφύλακτα, αλλά και παροτρύνω θερμά όλους του διοικούντες, που παίρνουν επιτελικές αποφάσεις, να αναζητήσουν στην αγορά τέτοιου είδους προγράμματα και, αφού βεβαιωθούν για την σοβαρότητα και αποτελεσματικότητα των οργανισμών που τα προτείνουν, να προβούν στην άμεση εκπαίδευση επιλεγμένων στελεχών τους. Έτσι μόνο θα μπορέσουμε να δημιουργήσουμε εκείνα τα διοικητικά στελέχη, που θα αναστήσουν και θα οδηγήσουν την μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση στις λεωφόρους της ανάπτυξης, της προκοπής και της ευημερίας.
Θεσσαλονίκη, 15/03/2008
