Διοίκηση και Ηγεσία: Οι Ανθρώπινοι Πόροι στη Σύγχρονη Επιχείρηση (2009)

Διοίκηση και Ηγεσία
ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ ΣΤΗ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ
Του ΝΙΚΟΥ ΚΕΛΠΕΚΗ

 

 

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Τρία βασικά ερωτήματα που με προβληματίζουν και που αποτέλεσαν το έναυσμα για τη συγγραφή αυτού του άρθρου:

1. Ποιο ρόλο επιθυμούμε να παίζουν οι άνθρωποί μας μέσα στην επιχείρηση;
2. Αρκεί να έχεις προσδοκίες ή/και απαιτήσεις από τους ανθρώπινους πόρους για να επιτύχεις αποτελέσματα;
3. Ακόμα, αρκεί να ασπαστούμε τις αρχές της επιστημονικής διοίκησης για να απαντήσουμε στα ζητούμενα, για να επιλύσουμε τα οργανωτικά και λειτουργικά προβλήματα της επιχείρησης;

Μέσα από την καθημερινή επαγγελματική μου τριβή με τα τεκταινόμενα στην ελληνική και δη στην βορειοελλαδική επιχείρηση και χάρη στις συζητήσεις που έχω με στελέχη όλων των ιεραρχικών βαθμίδων, διαπιστώνω την έκφραση μιας κυριαρχούσας τάσης: αποδοχή της ιδέας ότι ο ανθρώπινος παράγοντας είναι το σημαντικότερο και πολυτιμότερο κεφάλαιο της επιχείρησης, αλλά ταυτόχρονα και η εκδήλωση του έντονου παραπόνου ότι οι υφιστάμενοι εργαζόμενοι «δεν παίρνουν πρωτοβουλίες», «δεν θέλουν να χρησιμοποιούν το μυαλό τους», «δεν κάνουν τίποτα από μόνοι τους, ενώ γνωρίζουν τί πρέπει να κάνουν», «τελικά, τα κάνω όλα μόνος(η) μου» και ούτω καθεξής, όπως γνωρίζετε καλύτερα από εμένα όλοι εσείς που με διαβάζετε.

ΤΟ «ΑΙΩΝΙΟ» ΠΡΟΒΛΗΜΑ

Αποτέλεσμα της ανωτέρω περιγραφόμενης κατάστασης;

Ή όντως καταλήγουμε να τα κάνουμε όλα μόνοι μας ή, ακόμα χειρότερα, όταν βρεθεί ένας ικανός και αποτελεσματικός υφιστάμενος μας, του φορτώνουμε και όλη τη δουλειά των υπολοίπων.

Κατορθώνουμε, με αυτό τον τρόπο, το εξής τριπλό παράδοξο:

1. «τιμωρούμε» τον πολύτιμο υφιστάμενο με περισσότερο κόπο και άγχος,
2. καλλιεργούμε την κουλτούρα του κηφήνα στο μυαλό του ανάξιου υπαλλήλου, και
3. καταδικάζουμε το τμήμα μας και, κατ’ επέκταση, την επιχείρηση να οριοθετεί τα επιθυμητά αποτελέσματα στα στενά πλαίσια των ικανοτήτων, της καλής θέλησης («φιλότιμο», λέμε!) και στην προσπάθεια δύο τριών ενσυνείδητων εργαζομένων, οι οποίοι, αργά ή γρήγορα, θα κατεβάσουν και αυτοί (εξουθενωμένοι σωματικά, διανοητικά και ψυχικά) τα χέρια, παραιτούμενοι από κάθε δημιουργική προσπάθεια ή ακόμα και από τη θέση εργασίας τους για ν’ αναζητήσουν αλλού κάτι καλύτερο.

Έτσι λοιπόν με τον «ευφυή» αυτό τρόπο διοίκησης (κάποιοι μάλιστα από εμάς καυχιούνται σχετικά ότι είναι «πραγματιστές» και «πρακτικά μυαλά») ξαναφέρνουμε τον εαυτό μας στην αφετηρία: μας εντέλλεται να φέρουμε αποτελέσματα, αλλά δεν έχουμε την ομάδα που κερδίζει. Έτσι βάζουμε και πάλι μπρος τον αέναο φαύλο κύκλο που, με μαθηματική ακρίβεια, θα μας οδηγήσει ακόμα μία φορά στην αφετηρία.

Σκεφτείτε λίγο εγωκεντρικά και αναρωτηθείτε: πόσο ωφελεί στη δική μας επαγγελματική σταδιοδρομία αυτός ο τρόπος δράσης;

Το πιθανότερο είναι να συμφωνήσετε μαζί μου ότι το πρώτο θύμα αυτής της κατάστασης είστε εσείς, το μεσαίο στέλεχος της ελληνικής επιχείρησης.

Τί κάνουμε λοιπόν; Πώς λύνουμε το πρόβλημα;

ΓΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΡΑΣΗ

Φοβάμαι πως η απάντηση είναι λίγο μονόδρομος: κατανόηση και αποδοχή των λειτουργιών της διοίκησης και πολύ καλή τεχνογνωσία εφαρμογής τους στην καθημερινότητα. Σχεδιασμός και οργάνωση, συντονισμός και έλεγχος, επικοινωνία και παρακίνηση, ανάθεση αρμοδιοτήτων. Τα εργαλεία είναι εδώ, αλλά εάν κάποιος δεν τα χρησιμοποιεί, τότε παραμένουν άχρηστα και εμείς δεν έχουμε ικανοποιητικά αποτελέσματα.

Το στέλεχος, οποιοδήποτε στέλεχος, όσο ψηλά και αν ίσταται στην ιεραρχία, όσες ικανότητες και αν διαθέτει, δεν αποτελεί απεσταλμένο της θείας πρόνοιας: δεν θα βρει μόνιμες και αποτελεσματικές λύσεις, εάν δεν χρησιμοποιήσει την εξουσία του για να διαχειριστεί τους ανθρώπινους πόρους του.

Ανοίγω εδώ μία μικρή παρένθεση, για να ορίσω την έννοια της διαχείρισης των ανθρωπίνων πόρων. Κάποια στιγμή , ένας πανεπιστημιακός καθηγητής κοινωνιολογίας, ακούγοντας με να εκφέρω αυτόν τον όρο, μου επεσήμανε την απαρέσκεια του, λέγοντας ότι οι άνθρωποι δεν είναι αντικείμενα για να διαχειρίζονται. Του εξήγησα ότι συμφωνούσα απόλυτα μαζί του και του υπέδειξα με τη σειρά μου, ότι δεν μιλάμε για «διαχείριση ανθρώπων» αλλά για «διαχείριση ανθρωπίνων πόρων». Και οι ανθρώπινοι πόροι, δηλαδή αυτό το σύνολο τυπικών και ουσιαστικών προσόντων, που διαθέτει ο κάθε εργαζόμενος και που συνηθίζουμε να ονομάζουμε «ικανότητες» ή «δεξιότητες», είναι σαφώς αντικείμενα που επιδέχονται διαχείρισης. Μπορώ κάλλιστα να χρησιμοποιήσω (αξιοποιήσω προς όφελος) την ικανότητα κάποιου να μιλάει καλά μια ξένη γλώσσα, χωρίς να σημαίνει ότι χρησιμοποιώ (καταχρώμαι) τον(του) ίδιο(ου). Μιλάμε επομένως για διαχείριση των ικανοτήτων των ανθρώπων μας και μόνον. 

Εξάλλου, εάν αφενός, σκοπός της διαχείρισης των ανθρωπίνων πόρων είναι η παραγωγή οφέλους (πλούτου), δεν παύει ουδόλως να είναι συνάμα στόχος της και η επαγγελματική (συσσώρευση τεχνογνωσία και πείρας) και προσωπική (ωρίμανση και ολοκλήρωση) ανάπτυξη του εργαζομένου.

Ένα άλλο σημείο που, κατά την άποψή, μου επιδέχεται διευκρίνησης, είναι το ξεκαθάρισμα  των ρόλων μεταξύ των υπευθύνων τμημάτων και του υπευθύνου ανθρωπίνων πόρων (ΥΑΠ). Πολλοί managers θεωρούν ότι, εφόσον υφίσταται ΥΑΠ στην επιχείρηση, η ανάπτυξη των ανθρωπίνων πόρων της αποτελεί αποκλειστικά δικό του πεδίο δράσης και, κατ’ επέκταση, αρμοδιότητα και ευθύνη. Στην ίδια λογική, κάποιοι ΥΑΠ νομίζουν το ίδιο πράγμα.

Αυτή η άποψη είναι εντελώς εσφαλμένη! Η διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων είναι αρμοδιότητα του άμεσου προϊσταμένου τους και κάθε manager φέρει μόνος του την ευθύνη ανάπτυξης των υφισταμένων του. Ο ΥΑΠ, με όλο του το τμήμα, έχει ως αποστολή την υποστήριξη των υπευθύνων τμημάτων από πλευράς τεχνογνωσίας σε θέματα διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων. Π.χ. ο manager θα εντοπίσει και θα ορίσει εκπαιδευτικές ανάγκες στους υφισταμένους του, ο ΥΑΠ θα μεριμνήσει για την αποτελεσματική διοργάνωση των εκπαιδευτικών ενεργειών. Ο manager θα διαπιστώσει αποπαρακίνηση μεταξύ των υφισταμένων του, ο ΥΑΠ θα τον διαφωτίσει σχετικά με ποιες τεχνικές παρακίνησης είναι καλύτερο να εφαρμόσει.

Με άλλα λόγια, ο ΥΑΠ λειτουργεί συμβουλευτικά και υποστηρικτικά προς τους υπεύθυνους τμημάτων, οι οποίοι υλοποιούν οι ίδιοι τις λειτουργίες της διαχείρισης των υφισταμένων τους. Αλλά ας δούμε τώρα ποιες είναι αυτές.  
 

ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

Η διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων ανθρώπων στην εργασία υλοποιείται μέσω της στελέχωσης, της αξιολόγησης, της εκπαίδευσης και της παρακίνησης.

Η στελέχωση του τμήματός του αποτελεί εξουσία και ευθύνη του κάθε στελέχους. Τρία ορόσημα την χαρακτηρίζουν:

1. διεξοδική περιγραφή των θέσεων εργασίας του τμήματος
2. ορθή εκτίμηση της σχέσης κόστους/οφέλους για κάθε θέση εργασίας
3. αποτελεσματική επιλογή προσωπικού.

Βάσει της αποστολής που μας ανατίθεται, ορίζουμε το περιεχόμενο των θέσεων εργασίας εντός του χώρου ευθύνης μας, καθορίζοντας προδιαγραφές απόδοσης και δείκτες αποτελεσματικότητας, πριν προβούμε στην οικονομική αποτίμησή τους. Έτσι περιγραμμένες οι θέσεις εργασίας, αποτελούν πλέον πολύτιμα εργαλεία πρώτα για την επιλογή και κατόπιν για την αξιολόγηση και εκπαίδευση του προσωπικού μας.

Ο ΥΑΠ θα μας παρέχει τεχνογνωσία για το πώς θα ορίσουμε με την παραπάνω μέθοδο το περιεχόμενο των θέσεων εργασίας και θα μας συνδράμει στη διοργάνωση των ενεργειών επιλογής προσωπικού.

Tips!

  προσφερόμενης αμοιβής.

• Όσες περισσότερες υποψηφιότητες συγκεντρώσουμε, τόσο αποτελεσματικότερη θα είναι η επιλογή μας.

  του υποψηφίου.

• Η φωτογραφία στο βιογραφικό δεν αποτελεί σημαντικό κριτήριο επιλογής του υποψηφίου. Η φωτογραφία του

  υποψηφίου δεν είναι ο ίδιος ο υποψήφιος, αλλά η στιγμιαία καταγραφή της εξωτερικής του εικόνας.

• Δεν υπάρχουν «καλά» και «κακά» βιογραφικά. Υπάρχουν μόνο βιογραφικά που φαίνεται ν’ ανταποκρίνονται στις

  απαιτήσεις μιας θέσης εργασίας και άλλα που δεν ανταποκρίνονται επαρκώς.

• Προσοχή στην αδιακρισία: υπάρχουν πληροφορίες που προστατεύονται νομίμως από το απόρρητο των

  προσωπικών δεδομένων του υποψηφίου (Ν. 2472/1997).

• Εάν στο βιογραφικό του υποψηφίου παραλείπονται βασικά στοιχεία, μπορούμε κατά την συνέντευξη επιλογής

  να του ζητήσουμε να συμπληρώσει μία δική μας φόρμα βιογραφικού σημειώματος.

• Δεν δίνουμε ποτέ στον επικρατέστερο υποψήφιο υποσχέσεις, που δεν πρόκειται να κρατήσουμε, με σκοπό να

  τον δελεάσουμε.

Η αξιολόγηση διακρίνεται σε αξιολόγηση ικανοτήτων, κατά την επιλογή προσωπικού (οπότε υλοποιείται στα πλαίσια των προαναφερθέντων ενεργειών επιλογής προσωπικού) και σε αξιολόγηση απόδοσης (ή αποτελεσμάτων ή επιδόσεων). Αυτή η δεύτερη πρέπει να γίνεται σε τακτά χρονικά διαστήματα, τα οποία είναι συνήθως ετήσια, από τον προϊστάμενο τμήματος. Απαιτούνται:

1. επεξεργασία εργαλείων αξιολόγησης απόδοσης
2. προγραμματισμός και κοινοποίηση των ενεργειών αξιολόγησης επιδόσεων
3. ατομικές παρουσιάσεις των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης στους αξιολογηθέντες υφισταμένους.

Τα αποτελεσματικότερα και πλέον εύχρηστα εργαλεία αξιολόγησης απόδοσης είναι αυτά που δημιουργούμε μόνοι μας, η δε βοήθεια του ΥΑΠ στη δόμηση τέτοιων εργαλείων πρέπει να θεωρείται δεδομένη και ανεκτίμητη (ένα τέτοιο πολυεργαλείο είναι η ανωτέρω αναφερθείσα περιγραφή θέσεων εργασίας με προκαθορισμένους δείκτες απόδοσης).

Η γνώση, εκ μέρους των υφισταμένων μας, ότι αξιολογούνται με πρόγραμμα και μέθοδο λειτουργεί παρακινητικά και δημιουργεί κλίμα εμπιστοσύνης και αξιοκρατίας.

Tips!

• Τα στελέχη αξιολογούν όλους τους υφισταμένους τους.
• Και τα στελέχη αξιολογούνται από τους προϊσταμένους τους.
• Δεν εντοπίζουμε αδύναμα σημεία για να επιβάλουμε κυρώσεις, αλλά για να τα εξαλείψουμε μέσω της συνεχούς
  εκπαίδευσης.

Η εκπαίδευση πρέπει να προκύπτει ως συνέπεια εντοπισμού ανεπαρκειών κατά την προηγηθείσα αξιολόγηση των επιδόσεων. Μέσω της εκπαίδευσης θέτουμε τις βάσεις άμβλυνσης και εξάλειψης των όποιων αδυναμιών εντοπίζουμε, με αξιολόγηση, στην απόδοση των υφισταμένων μας. Συνίσταται στη διαδοχή των εξής φάσεων:

1. εντοπισμός ατομικών εκπαιδευτικών αναγκών
2. προγραμματισμός εκπαιδευτικών ενεργειών
3. διεξαγωγή εκπαιδευτικών ενεργειών
4. αξιολόγηση εκπαιδευτικών ενεργειών και των αποτελεσμάτων τους.

Αφού εντοπίσουμε, καταγράψουμε και ανακοινώσουμε στους αξιολογηθέντες υφισταμένους μας τα αδύνατα σημεία τους, συμφωνούμε μαζί τους τη συμμετοχή τους σε εκπαιδευτικές ενέργειες, οι οποίες θα διοργανωθούν, θα εποπτευθούν και θα αξιολογηθούν ως προς την αρτιότητά τους από τον ΥΑΠ, ο οποίος και θα αναφέρει σε εμάς. Στη συνέχεια, εμείς καλούμαστε να αξιολογήσουμε τα αποτελέσματα των εκπαιδευτικών ενεργειών κατά την ετήσια αξιολόγηση στο τέλος του χρόνου.

Tips!

• Η εκπαίδευση των εργαζομένων δεν είναι αυτοσκοπός: η επιχείρηση πρέπει να εντάσσει την εκπαιδευτική
  δραστηριότητα στον στρατηγικό της σχεδιασμό και να προβλέπει πού, πότε και πώς θα χρησιμοποιήσει την
  αποκτηθείσα γνώση.
• Η εκπαίδευση είναι (και πρέπει να γίνεται αντιληπτή ως) μία επιπλέον παροχή σε είδος από την επιχείρηση στον
  εργαζόμενο: η εκπαίδευση που παίρνει ένας εργαζόμενος αποτελεί εφεξής μέρος της «εργασιακής προίκας» του,
  η οποία του ανήκει και δεν μπορεί να του αφαιρεθεί.
• Η εκπαίδευση αποτελεί ταυτόχρονα υποχρέωση και δικαίωμα τόσο της επιχείρησης όσο και των εργαζομένων.

Η παρακίνηση, κατά μία άποψη, δεν μπορεί παρά να πηγάζει από τον ίδιο τον υφιστάμενο. Κατ’ αυτή την έννοια, δουλειά του στελέχους είναι η δόμηση συνθηκών που εμπνέουν την αυτοπαρακίνηση των εργαζομένων. Έτσι, ο manager μεριμνά για τα παρακάτω:

1. δημιουργία και συντήρηση πρόσφορου εργασιακού κλίματος
2. τακτικές συναντήσεις με τους υφισταμένους
3. καλλιέργεια πνεύματος ομαδικότητας.

Η φυσική παρουσία του στελέχους κοντά στους ανθρώπους του τμήματός του, η αδιάλειπτη και αποτελεσματική επικοινωνία, οι τακτικές θεσμοθετημένες συναντήσεις της ομάδας και η  εφαρμογή τεχνικών παρακίνησης, με την αρωγή του ΥΑΠ, αποτελούν την λίπανση, σε καθημερινή βάση, εκείνων των γραναζιών που διατηρούν σε εγρήγορση και ετοιμότητα τους ανθρώπους του τμήματός μας: εμπιστοσύνη, ομαδικότητα, αλληλεγγύη, δημιουργικότητα.

Tips:

• Να βάζετε σαφείς και κατανοητούς κανόνες του παιχνιδιού, τους οποίους θα πρέπει να κοινοποιείτε εκ των
  προτέρων στους υφισταμένους σας.
• Βάλτε στους υφισταμένους σας στόχους ακριβείς, ξεκάθαρους, σχετικά υψηλούς αλλά επιτεύξιμους.
• Πείστε τους υφισταμένους σας ότι τους εμπιστεύεστε και ότι υπολογίζετε στη συμμετοχή τους.
• Ζητήστε από τους υφισταμένους σας να υποστηρίζουν συνεχώς τις προσπάθειές σας και
  να σάς υπερασπίζονται σε κάθε περίσταση, κυρίως προς τα έξω. Κάντε το ίδιο γι αυτούς.
• Επικοινωνείτε άμεσα και συνεχώς με τους υφισταμένους σας.
• Να αντιδράτε ήπια κάτω από συνθήκες πίεσης.
• Μην είστε του «βολέματος». Να είστε εποικοδομητικά ανικανοποίητοι.
• Υιοθετήστε συμπεριφορές επαγγελματία του χώρου σας και όχι πολιτικάντη.
• Απλοποιήστε ό,τι είναι πολύπλοκο.
• Λειτουργήστε με ομαδικό πνεύμα.
• Βοηθήστε τους υφισταμένους σας να έχουν προσωπικές τους επαγγελματικές νίκες και επιτυχίες.
• Επιδιώξτε και επιτύχετε υψηλές επιδόσεις εσείς οι ίδιοι.
• Προτρέψτε τους υφισταμένους σας να μην αντιγράφουν τους άλλους και να αναπτύξουν τον δικό τους
  τρόπο δουλειάς.
• Μην συμμετέχετε, καθ’ οιονδήποτε τρόπο, σε καταστάσεις αντιζηλίας ή/και εμπαθούς άσκησης εξουσίας.
• Μην αρέσκεστε στις έτοιμες απαντήσεις. Προτιμήστε τα προβλήματα προς επίλυση.
• Γίνετε παράδειγμα αποτελεσματικής δράσης για τους άλλους.

ΓΙΑ ΜΙΑ ΗΘΙΚΗ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ

Κάθε χρόνο καλούμαι από διάφορα εκπαιδευτικά ιδρύματα της δεύτερης και τρίτης εκπαιδευτικής βαθμίδας να συμμετάσχω στις λεγόμενες «ημέρες καριέρας», ενημερώνοντας τους νέους μας για τα επαγγέλματα της διοίκησης. Τα τελευταία χρόνια, όλο και πιο συχνά  εκπλήσσομαι από αγόρια και κορίτσια, που αντιμετωπίζουν το management ως μία μορφή κοινωνικής χειραγώγησης και εκμετάλλευσης. Ο manager φαντάζει στα μάτια τους λιγότερο ως ηγέτης (= αυτός που ανοίγει δρόμους, που καθοδηγεί) και περισσότερο ως τυραννίσκος ή/και σατραπίσκος.

Αν κάποιος κοινωνιολόγος επιχειρούσε μία έρευνα του φαινομένου «στέλεχος» στην ανθρωπογεωγραφία της ελληνικής επιχείρησης, μπορεί και να κατέληγε σε παραπλήσια συμπεράσματα. Η κακομεταχείριση του όρου είναι τέτοια, που αιτιολογείται η καλλιέργεια τέτοιων στερεότυπων. Επιμένω όμως, σε ό,τι αφορά την προσέγγισή μου, να διακηρύττω ότι δεν υπάρχει αχρεία διοίκηση και ηγεσία, υπάρχουν μόνο αχρείοι άνθρωποι.  

Ο διαχωρισμός της ηθικής από τη διοίκηση και ηγεσία είναι επίπλαστος, τεχνητός. Οφείλεται περισσότερο σε διοικητικές αδυναμίες του manager παρά σε αντικειμενικά δεδομένα. Ο περιορισμένων δυνατοτήτων (εξουσία χωρίς ικανότητα) manager  εφευρίσκει το ιδεολόγημα του «ρεαλιστή» («πραγματιστή») για να αιτιολογήσει a posteriori τα κενά της επαγγελματικής του ηθικής.

Όταν μέριμνα του στελέχους είναι ο στόχος (επιθυμητό αποτέλεσμα), η μέθοδος (τεχνογνωσία διοίκησης), και η ανάπτυξη και ικανοποίηση των εργαζομένων ανθρώπων να εξισορροπούνται, τότε γεννιέται μία ηθική της ηγεσίας. 

Η διοίκηση και ηγεσία είναι πρωτίστως και κυρίως μία νοοτροπία, μία επαγγελματική στάση, μία μόνιμη βούληση επικοινωνίας και παρακίνησης στη βάση συλλογικών κανόνων, κατανοητών, αποδεκτών και εφαρμοστέων από όλους, θεσμοφύλακας των οποίων (οφείλει να) είναι ο κάθε manager.

Θεσσαλονίκη, 18/05/2009